La vie d’une entreprise est une course de fond. La gestion de la « dépense » dans le temps est primordiale et stratégique. Il y a des phases d’accélération, de récupération, d’adaptation, de correction, …

Le réflexe d’investir tous ses efforts sur des résultats court-terme en pleine phase de croissance paraît, somme toute, assez naturel. Quelle tentation d’accélérer à mi-parcours pour creuser l’écart !
Obtenir le revenu (quasi) immédiat en face de ses dépenses est tout aussi rassurant et signe, pour certains modèles, d’une bonne gestion. Il n’en est pas moins indispensable de développer aussi un œil long terme… pour durer.

Combien de clients estiment qu’un prestataire a perdu en qualité après avoir été racheté ?
Pourquoi des entreprises se retrouvent en difficulté après avoir signé bon nombre de marchés et perdent de leur crédibilité ?
Combien de projets d’implantation à l’étranger, pourtant analysés, sont, opérationnellement, inadaptés ?

A titre d’exemple, dans notre contexte économique « facilitant » de plus en plus le regroupement d’entités (publiques et/ou privées), on estime que, au niveau mondial, les opérations de fusions/acquisitions connaissent un taux d’échec situé entre 50% et 60% (Ekaphon maneechot / Shutterstock). Selon AT Kearney, plus de 50% de ces échecs sont issus de l’intégration entre les entités.

Le savoir-faire organisationnel au service de la stratégie prend alors tout son sens. Cette compétence contribue à concevoir les orientations structurantes pour l’entreprise (ou la division) et développe les actions (créatives et pragmatiques) qui répondent aux ambitions.

Certains acteurs l’ont d’ailleurs bien compris et investissent (accompagnement externe, département transversal interne dédiée, …) au détriment d’une partie d’un ROI court terme : Ils misent sur l’avenir !

Moins quantifiable que des éléments financiers, la capacité à s’organiser participe intrinsèquement à la création de valeur pour l’entreprise… et ses clients.