De l’adaptation à la transformation… Le grand saut des fusions/acquisitions

L’acquisition d’entreprises n’est pas un phénomène nouveau. Il s’est toutefois accentué ces dernières décennies et pourrait s’accélérer dans le contexte économique actuel.

Plusieurs raisons peuvent expliquer cette stratégie d’accélération : prise de nouvelles parts de marché, remplacement d’une offre vieillissante, ajout de fonctionnalités à haute valeur ajoutée qui enrichissent l’offre globale, etc…

Pour le cédant, au-delà des intérêts financiers purs, c’est souvent l’opportunité de s’adosser à une structure plus conséquente pour pérenniser sa croissance et atteindre une taille critique en profitant d’un effet d’échelle.

Passée la période d’excitation, d’autocongratulation et de communication, les deux entités vont devoir, dès la signature de leur « mariage », apprendre à vivre, à travailler ensemble. C’est un bouleversement majeur pour ces dernières et des enjeux conséquents pour le Groupe.

Alors que chaque entreprise a su, jusque-là, adapter (tant bien que mal) ses méthodes de management à sa croissance intrinsèque, les « mariés » changent de paradigme pour jouer dans une cour bien différente… celle de la transformation.

Quelles bonnes pratiques pour réussir son intégration ? La réponse n’est pas magique et relative au contexte. Intéressons-nous cependant à quelques « réflexes » souvent rencontrés :

  • Communiquer, oui, mais sans infantiliser !

Donnez de la visibilité à vos interlocuteurs. Nourrissez-les de votre projet, aidez-les à comprendre les raisons de vos choix, les opportunités… et les risques que cela représente.

Toutes les vérités ne sont pas bonnes à dire, vous me répondrez ? Certes, mais vous serez étonné par la capacité de vos équipes à fédérer autour d’un problème de société. Tout collaborateur bienveillant n’a aucun intérêt à voir son entreprise échouer. On observe d’ailleurs bien plus de cohésion autour d’une problématique de société qu’autour de l’affichage des bons résultats annuels de l’entreprise. Ne dîtes rien, pire, enjolivez la situation et vous perdrez, à terme, toute la volonté et la confiance qui vous entourent. Et soyez assuré d’une chose, les meilleurs potentiels vous quitteront en premier… pour le bonheur de vos concurrents.

La communication demande du temps, de la volonté et une solide structure de management et rappelez-vous, la nature a horreur du vide.

  • Agir ou réagir : telle est la question !

Intégrer n’est pas subir. Cela requiert une organisation, des compétences spécifiques (certaines dédiées) et une solide gouvernance. De plus en plus d’entreprises l’ont compris même si cela reste encore marginal. Bien souvent, on délègue quelques tâches majeures à certains collaborateurs de confiance tout en continuant de leur demander de gérer les affaires courantes !

Une des qualités que l’on observe dans les Groupes les mieux préparés est l’anticipation des investissements nécessaires à leur stratégie de croissance externe. On voit naître, chez certains, de nouvelles organisations plus orientées « filiales » autour d’un chef d’orchestre (interne ou externe, aux côtés du dirigeant) qui pilote l’ensemble des opérations avec une vision globale Groupe. Pas d’organisation type mais une réelle prise de conscience des enjeux, des opportunités et des risques d’intégration. Couteux, vous allez me dire ? Oui, si on se focalise sur le court terme… Mais à long terme, une nouvelle compétence qui assurera la concrétisation du projet, dans le temps, et servira à d’éventuelles autres acquisitions. A l’inverse, d’autres structures font davantage « avec les moyens du bord » (fonctionnements historiques) et subissent plus de situations de crise pour lesquelles, à terme, l’investissement s’avère plus important et la richesse humaine (donc la compétence de l’organisation) plus discutable.

  • Intelligence collective, parlez-en moins, pilotez plus !

Alors que la croissance dite interne nécessitait d’adapter ses processus de montée en compétences et d’accompagnement des nouvelles recrues, la croissance externe, elle, demande de changer d’angle de vue. Vos nouveaux collaborateurs (issus du rachat) ont leur méthode et vont continuer à travailler sur leurs produits. L’opération qui consistait à les « fondre dans le moule » ne fonctionne plus. Pire, elle risque de faire capoter votre opération. Nous avons tous en mémoire des exemples où l’acquéreur impose ses méthodes à marche forcée (tel un bulldozer) au détriment des qualités (complémentaires) que pourraient lui apporter ces nouvelles forces vives, ce nouveau monde. D’autres laissent vivre « librement » chacune des entités rachetées au détriment d’une cohérence globale et de la création de valeur pour les clients.

L’intelligence collective consiste à mettre en commun des compétences, connaissances, créativités, capacités de réflexion et de résolution de problèmes… au service d’un objectif commun. Quoi de plus simple et logique que de faire phosphorer toutes les cellules grises de l’entreprise. Mais attention, une intelligence collective doit être pilotée, managée. Elle n’a de sens que pour servir le triptyque Groupe/Collaborateurs/Clients. Trop d’entreprises (souvent en période de crise) se lancent dans l’aventure, ouvrant de multiples sujets à ses collaborateurs (certaines veulent d’ailleurs simplement fidéliser). Sans gouvernance claire, objectifs précis, contraintes respectées, responsabilité des acteurs (…), cette quête se transforme rapidement en « liste au Père Noël » puis en fiasco. Elle ne générera que perte de temps, d’argent, confusion, tension et frustration. Autant ne rien faire ! A l’inverse, concentrer les compétences appropriées (choisies), les manager sur des sujets précis tout en les sensibilisant au contexte réel du Groupe ne peut que nourrir une évolution pragmatique, pas à pas, pour le bonheur de tous.

Que du bon sens ? Cela ne semble pas si évident quand on regarde la réalité. On estime que, au niveau mondial, les opérations de fusions/acquisitions connaissent un taux d’échec situé entre 50% et 60% (Ekaphon maneechot / Shutterstock). Selon AT Kearney, plus de 50% de ces échecs sont issus de l’intégration entre les entités.

Confinement : Crash-test RH ou opportunité organisationnelle ?

Alors que les établissements et professionnels de santé mènent une lutte sans merci contre une crise sanitaire, les entreprises sont, elles, confrontées à un challenge économique sans précédent.

De manière moins visible, certaines organisations au sein de ces entreprises subissent aussi un test RH grandeur nature.

C’est l’heure où l’entreprise doit s’appuyer sur ses lignes de management, plus ou moins à l’aveugle, pour assurer la compréhension, l’implication et l’unité, dans la durée…

Comment prôner le confinement tout en évitant l’isolement ? Comment éviter que la démotivation gangrène l’entreprise ?

Dirigeant(e)s, vos RH sont mises à rude épreuve. C’est l’heure de vérité pour bon nombre d’organisations !

Rassurez !

Des peurs s’installent : sanitaire, économique, personnelle, … Même si elles peuvent parfois vous paraître exagérées, elles sont bien là. Elles dépendent du contexte et de la perception de chacun. Ne faites pas suivant votre grille de lecture mais adaptez votre discours à la perception des autres. Soyez agile !

Reconnus pour leur leadership et/ou leur expertise technique, vos responsables sont projetés en première ligne et deviennent, contextuellement, des managers au sens strict du terme ! Les équipes attendent autre chose du quotidien, elles les regardent et ont besoin de prise de hauteur et de solidité de leur part. Ce sera nécessaire pendant toute cette période… et la suite. Vos co-pilotes dans l’avion !

Ils devront aller au-delà des informations générales dans les prochaines semaines (l’éventuel chômage partiel pour sauvegarder l’entreprise, la compréhension des mesures prises par l’Etat, les questions administratives, …). Dans cette guerre psychologique, encouragez la créativité pour mettre toute l’énergie et l’écoute de votre structure au service de la motivation de vos « troupes ».

Vos équipes étaient fortes ensembles hier, elles le seront aussi demain… si tant est qu’on leur fasse prendre conscience de la fierté, de la confiance et de la proximité, sans faille, du management de l’entreprise. Resserrez les rangs !

Globalement, vos collaborateurs sont attachés aux qualités, compétences, offres et valeurs de votre entreprise, ce sont des fondements majeurs pour construire et résister aux contraintes extérieures. Insistez dessus !

Vos managers devront adapter leur angle de vue régulièrement pour sortir de cette hypermédiatisation et cette morosité ambiante. Et n’oubliez pas, chaque interprétation du contexte est différente, votre garde rapprochée devra faire preuve de management situationnel !

Le monde repartira. C’est une question de temps. Peut-être pas sous la même forme mais il repartira.

Contrairement à la crise financière de 2008, celle-ci, parce qu’elle est sanitaire, touche chacun. Tout le monde peut donc aisément comprendre le contexte. N’infantilisez pas, responsabilisez ! Vos collaborateurs pourront alors agir à vos côtés (dans une démarche de réflexion organisée bien sûr) au lieu de subir.

Impliquez !

Vos équipes sont confinées. Vos managers ont du temps pour vos collaborateurs et l’entreprise. Un luxe après lequel ils courent toute l’année. Avec un téléphone et/ou un ordinateur, vos collaborateurs ont l’essentiel pour réfléchir et travailler en équipe. Les outils collaboratifs ne manquent pas non plus.

Bonne nouvelle : Si vos clients ont mis un grand coup de frein à vos opérations, vous allez pouvoir utiliser toute ou partie de ce temps pour amener votre structure à se renforcer et préparer l’avenir : Formations à distance, évolution de la documentation, entretiens avec des candidats, correctifs, tests, …

Une période propice à traiter tous les points de désorganisation que vous reprochent vos équipes et vos clients toute l’année. Une occasion de lever la tête du guidon et mettre l’intelligence collective au service de sujets de fond. C’est le moment de structurer pour durer.

Si votre entreprise a dû organiser plus verticalement ses opérations, il peut être judicieux de « désiloter » pendant cette période. Définissez, avec vos managers, des thèmes de réflexion d’entreprise et laissez-les sélectionner et coordonner des petites équipes pluridisciplinaires (services, production, commerce, finance, RH, …) autour de ces sujets. Pourquoi ne pas les faire plancher sur les nouveaux besoins, les nouvelles priorités de vos clients demain, sujet qui demande justement une perception transversale ?

Et rapprochez-vous de vos clients et profitez-en pour leur assurer un service rigoureux. Combien de fois le manque de disponibilité va à l’encontre de la qualité ?

Mettez vos équipes et vos talents à contribution, au service de l’entreprise et de son organisation. Concentrez vos compétences sur la construction et préparer chacun à faire partie d’un nouvel élan.

Projetez !

Le monde devrait changer. La sortie de crise va être décisive. Autant en sortir prêt et motivé.

Il sera surement nécessaire d’anticiper de nouveaux besoins, accélérer certaines innovations, faire place à de nouvelles idées, de nouvelles organisations, … Les idées ne vont pas manquer. Ça prendra du temps mais il repartira.

Tout en adressant les questions de fond, concentrez donc, dès maintenant, du temps de vos managers et de vos équipes à l’après. Plus que la préparation de la relance, cette énergie peut aussi être consacrée à impulser une vision différente de travailler, de produire et de délivrer. DRH, ne serait-il pas opportun de réfléchir, dès maintenant, aux méthodes et conditions de télétravail ? Ce serait surprenant que ce sujet ne vienne pas sur la table après la crise.

Ayez une vision ou tout au moins, adaptez votre vision, votre positionnement, votre façon de voir le monde de demain. Vos clients et vos collaborateurs vont forcément avoir un prisme d’analyse marqué par la crise actuelle. Certains auront été touchés et d’autres auront même perdu des proches. Vous ne les emmènerez pas avec de grands discours économiques uniquement, il faudra une vision d’ensemble responsable et motivante.

Il ne sera pas inutile de mettre les émotions, les convictions (anciennes et nouvelles) au service de l’avenir, pour que chacun se projette dans votre vision économique du futur. Certains feront travailler leurs équipes sur les conditions d’achat en faisant quelques sacrifices économiques au profit d’un modèle plus responsable et à terme, moins dépendant des « effets papillon ». D’autres s’intéresseront à développer de nouveaux services à haute valeur ajoutée en collaboration étroite avec leurs clients.

Adaptez, de manière structurée, votre vision, votre organisation et votre communication au contexte présent et à venir, au monde auquel vous voulez que votre structure participe demain.

Comme après chaque « guerre » il faudra reconstruire. Le chemin sera long et difficile mais tellement exaltant. Les besoins ne vont pas manquer et vous aurez une place si vous vous y préparez. A défaut, vous risquez de subir la reprise.

Certain(e)s dirigeant(e)s auront la capacité de se préparer en interne, d’autres feront le choix d’un regard et d’un accompagnement externes. Peu importe le moyen, seule votre volonté et votre capacité à élever le débat l’emporteront !

Et ce n’est pas comme si vos concurrents avaient raflé la majorité des parts de marché. Les entreprises de votre secteur sont quasiment toutes logées à la même enseigne. Alors différenciez-vous par votre approche RH !

EquiLink vous souhaite de tirer le meilleur du confinement.

Structurer pour durer

La vie d’une entreprise est une course de fond. La gestion de la « dépense » dans le temps est primordiale et stratégique. Il y a des phases d’accélération, de récupération, d’adaptation, de correction, …

Le réflexe d’investir tous ses efforts sur des résultats court-terme en pleine phase de croissance paraît, somme toute, assez naturel. Quelle tentation d’accélérer à mi-parcours pour creuser l’écart !
Obtenir le revenu (quasi) immédiat en face de ses dépenses est tout aussi rassurant et signe, pour certains modèles, d’une bonne gestion. Il n’en est pas moins indispensable de développer aussi un œil long terme… pour durer.

Combien de clients estiment qu’un prestataire a perdu en qualité après avoir été racheté ?
Pourquoi des entreprises se retrouvent en difficulté après avoir signé bon nombre de marchés et perdent de leur crédibilité ?
Combien de projets d’implantation à l’étranger, pourtant analysés, sont, opérationnellement, inadaptés ?

A titre d’exemple, dans notre contexte économique « facilitant » de plus en plus le regroupement d’entités (publiques et/ou privées), on estime que, au niveau mondial, les opérations de fusions/acquisitions connaissent un taux d’échec situé entre 50% et 60% (Ekaphon maneechot / Shutterstock). Selon AT Kearney, plus de 50% de ces échecs sont issus de l’intégration entre les entités.

Le savoir-faire organisationnel au service de la stratégie prend alors tout son sens. Cette compétence contribue à concevoir les orientations structurantes pour l’entreprise (ou la division) et développe les actions (créatives et pragmatiques) qui répondent aux ambitions.

Certains acteurs l’ont d’ailleurs bien compris et investissent (accompagnement externe, département transversal interne dédiée, …) au détriment d’une partie d’un ROI court terme : Ils misent sur l’avenir !

Moins quantifiable que des éléments financiers, la capacité à s’organiser participe intrinsèquement à la création de valeur pour l’entreprise… et ses clients.

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